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　　惟改革者進，惟創(chuàng)新者強，惟改革創(chuàng)新者勝。

　　2013年，隨著呼和浩特市文化旅游投資集團所屬各劇院的轉企改制，標志著文化體制改革的大幕正式在首府拉開。

　　歷經(jīng)改革陣痛、蛻變之難，10年后的今天，呼和浩特市文化旅游投資集團已經(jīng)構建起文藝創(chuàng)作精品迭出、文化交流影響廣泛、公共服務能力顯著提升、文化旅游融合成鏈的嶄新格局，完成了一次亮麗的蝶變。

　　文藝創(chuàng)作

　　由“小打小鬧”到“大展拳腳”

　　改革前，各劇院創(chuàng)作熱情較低，劇目生產(chǎn)周期長且生產(chǎn)量與市場需求不匹配。

　　轉企后，市場化運作激發(fā)了各劇院的發(fā)展活力，通過爭取政府支持、項目扶持、多方合作聯(lián)動以及自主探索四大舉措為劇目創(chuàng)作提供了強有力保障，先后創(chuàng)作舞劇《昭君》《駝道》，舞蹈劇場《如見》，歌劇《青山烽火》，晉劇《青山英烈》，二人臺《多松年》等大型劇目15部，小型劇(節(jié))目上百部。

　　題材豐富、類型齊全，前所未有。

　　“文藝創(chuàng)作的豐碩成果在于突破慣性思維，大膽創(chuàng)新探索?！焙艉秃铺厥形幕糜瓮顿Y集團黨委書記、董事長高麗芳說。

　　確實如此，他們與社會力量合作成為海外演出市場的拓荒者，舞劇《馬可·波羅傳奇》國內(nèi)外累計演出648場，成為自治區(qū)商演劇目走出國門的首次成功實踐，央視新聞頻道評價為“東西方文化傳播交流的紐帶”；與中國歌劇舞劇院建立戰(zhàn)略合作關系，開啟了“國家隊”與“地方隊”資源共享、協(xié)同共進的新發(fā)展模式實踐。舞劇《昭君》《駝道》等均成為國內(nèi)現(xiàn)象級舞劇，先后參加阿斯塔納世博會、絲綢之路國際藝術節(jié)(西安)等國內(nèi)外重大演出任務，讓呼和浩特市文旅投集團的品牌影響力名聲大振，并攜手將中華文化帶向世界；為破解戲曲院團發(fā)展困境，聯(lián)合中國歌劇舞劇院推出的歌劇《青山烽火》，作為全區(qū)首部革命歷史題材歌劇，具有里程碑式意義。此后繼續(xù)以二人臺劇院為試點進軍兒童劇領域，晉劇院則以小話劇為轉型方向，兩個戲曲院團雙雙獲得成功，多元化發(fā)展路徑使戲曲院團煥發(fā)新生機；不安于現(xiàn)狀，不固步自封是集團在創(chuàng)作方面的終極追求。轉企后劇目投入更靈活，集團以觀眾需求和市場需要為導向，跳出了地域文化限制，與中國歌劇舞劇院首席舞蹈家唐詩逸聯(lián)手打造更加年輕化、時尚化，符合時代潮流的先鋒舞蹈作品——舞蹈劇場《如見》。該劇先后完成北京國家大劇院首演及廣州、上海、杭州首輪巡演，場面火爆都不足以形容它的受歡迎程度。2022年，集團歌劇舞劇院再度突破舞種限制，首次嘗試創(chuàng)作古典舞《玉龍謠》便順利入選中國舞蹈荷花獎古典舞評獎終評，成為全區(qū)首部入選荷花獎的古典舞作品，對自治區(qū)舞蹈藝術創(chuàng)新發(fā)展具有劃時代意義。

　　各類劇目先后榮獲文旅部文華劇目獎、中國戲劇梅花獎、中國舞蹈荷花獎、中國少數(shù)民族戲劇會演“金獎”等在內(nèi)的國家級獎項31個、自治區(qū)級獎項112個，榮獲4個國際獎項。2013年以來，歌劇舞劇院是全國唯一一家三度摘得“荷花獎”的地市級文藝院團。

　　經(jīng)過10年的市場化運作，目前集團所屬歌劇舞劇院綜合實力位居全區(qū)前列，晉劇院是全區(qū)唯一行當齊全的晉劇表演專業(yè)院團，二人臺藝術研究劇院被文化部評為全國39家地方戲創(chuàng)作表演重點院團和國家級非物質文化遺產(chǎn)傳承單位。

　　隊伍建設

　　由“要我演”到“我要演”

　　改革前，劇院演職人員吃的是“皇糧”、端的是“鐵飯碗”，分配則是“大鍋飯”，普遍存在“演和不演一個樣”思想，工作積極性不夠強。改革后，該集團為轉變演職員思想觀念，從3個方面激發(fā)全員活力。

　　——轉制初期，集團對年齡偏大或不適應演藝事業(yè)發(fā)展的83名演職員進行分流，優(yōu)化結構釋放活力。

　　——充分發(fā)揮企業(yè)體制機制靈活性，實行全員聘任制,采用返聘、外聘和長聘短聘相結合的方式，創(chuàng)新人才利用機制，著力構建多演多得的收入分配機制，探索實行重點演員年薪制薪酬發(fā)放辦法，極大激發(fā)了演職人員干事創(chuàng)業(yè)的動力和活力。

　　——對各劇院領導班子執(zhí)行“競聘上崗”和經(jīng)理層契約化管理，通過定目標、壓擔子、抓績效激發(fā)管理層潛力。

　　10年來，在呼和浩特市委、市政府加大對惠民演出要求下，各劇院積極開展文化惠民演出?；菝裱莩鰣龃螐?013年的179場增長至2015年起平均每年500場，相較于改革初期，惠民演出年場次增長達280%。

　　截至目前，累計開展惠民演出近5000場，實現(xiàn)了全市惠民演出全覆蓋，人民精神文化生活質量大提升。演職人員也在深入基層中提升了水平，得到了鍛煉。

　　市場運營從無到有

　　市場競爭力從弱到強

　　“過去，財政補貼是各劇院運營經(jīng)費的主要來源，演出自給率較低。改制后，在加強市場運營水平和提升自主自給能力方面，集團進行了一系列卓有成效的探索和實踐。”高麗芳介紹，一是重點建立與全國各地演出劇場、專業(yè)院線、代理商三方的合作關系，布局全國演出市場。二是整合集團優(yōu)質資源，構建起“渠道拓展+影響提升+品質保障”的穩(wěn)定三角關系，持續(xù)增強市場競爭力。10年來，各劇院足跡遍布美國、加拿大等近30個國家、國內(nèi)近30個省區(qū)市和區(qū)內(nèi)12個盟市，累計開展商業(yè)演出1840余場。

　　2016年呼和浩特市文化旅游投資集團被自治區(qū)黨委宣傳部命名為自治區(qū)骨干文化企業(yè)，2018年參加文旅部在上海組織的國有文藝院團深化改革加快發(fā)展座談會并作典型發(fā)言，2019年被國務院授予全國民族團結進步模范集體稱號，2021年被自治區(qū)黨委宣傳部命名為自治區(qū)文化企業(yè)10強，2022年被自治區(qū)黨委、政府授予自治區(qū)民族團結進步模范集體稱號。（內(nèi)蒙古日報社融媒體記者 鄭學良 劉洋）