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　　歷史潮流一浪高過一浪，打開時間的維度，國企改革的蓬勃力量激蕩出一幅幅乘風破浪、振奮人心的生動畫面。

　　改革關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展，改革難點需要通過改革的方式去攻克，不改革就沒有出路，不改革就會不打自倒。

　　改什么、怎么改？內(nèi)蒙古能源發(fā)電投資集團有限公司（簡稱內(nèi)蒙古能源集團）立足時代、著眼大局，圍繞國家、自治區(qū)戰(zhàn)略部署和產(chǎn)業(yè)規(guī)劃，堅持有進有退、有所為有所不為。通過深入推進國企改革，聚焦八個方面的重點任務，重組整合以來實現(xiàn)1+1＞2的目標，聚指成拳重塑發(fā)展優(yōu)勢，競爭力、創(chuàng)新力、控制力、影響力、抗風險能力顯著增強。

　　加強頂層設計 改出新形象

　　內(nèi)蒙古能源集團始終把堅持黨的領導、加強黨的建設貫穿國企改革全過程，全面落實國企改革三年行動首要任務。所屬各級黨組織圍繞學習貫徹習近平總書記關(guān)于國有企業(yè)改革發(fā)展和黨的建設的重要論述等制定學習計劃，共組織安排100余次集中培訓，實現(xiàn)了各級企業(yè)全覆蓋，努力做到統(tǒng)一思想、學以致用、上下貫通。

　　堅持“兩個一以貫之”，進一步在完善公司治理中加強黨的領導組織化制度化具體化。目前，集團公司及所屬企業(yè)層面100%完成“黨建入章”工作，一級企業(yè)及重要子企業(yè)全部制定了黨組織前置研究討論重大事項清單。在此過程中，不同性質(zhì)、不同層級企業(yè)根據(jù)自身實際進行了差異化創(chuàng)新，防止“上下一般粗”。

　　印發(fā)《董事會和董事評價辦法》《外部董事選聘和管理辦法》《外部董事履職指南》，22戶子企業(yè)建立董事會，應建盡建工作全面完成。下發(fā)《內(nèi)蒙古能源集團落實子企業(yè)董事會職權(quán)工作方案》，重要子企業(yè)分層分類落實6項董事會職權(quán)。制定《關(guān)于建立子企業(yè)董事會向總經(jīng)理授權(quán)管理制度的通知》，所屬已建立董事會的22家子企業(yè)全部完成董事會向總經(jīng)理授權(quán)管理制度建立，保障經(jīng)理層依法行權(quán)履職。

　　以“一張清單”準確界定權(quán)責，《黨委會、董事會、經(jīng)理層會議權(quán)責清單》縱向覆蓋10個業(yè)務領域、120個具體權(quán)責事項，橫向集成“三重一大”事項分類、行權(quán)主體、行權(quán)方式、行權(quán)路徑等核心要素，明確公司黨委直接決定12項黨的建設等方面重大事項、前置研究討論57項重大經(jīng)營管理事項，確保黨委既把好方向又不包辦代替。

　　按照國有資本投資公司的運營模式，加快構(gòu)建定位清晰、職責明確的“小總部、大產(chǎn)業(yè)”三級運營管理架構(gòu)，推行事業(yè)部制改革，同時按照分權(quán)有序、放權(quán)有章、用權(quán)有度的原則加大放權(quán)力度，下放所屬單位年度投資計劃及調(diào)整、工資總額、經(jīng)營績效考核、項目前期工作等總部權(quán)限14項，為各事業(yè)部權(quán)責配置留足空間。

　　注重上下聯(lián)動 改出新氣象

　　內(nèi)蒙古能源集團深入貫徹落實自治區(qū)黨委、政府關(guān)于原蒙能集團、原能建集團改革重組部署要求，按照自治區(qū)孫紹騁書記、王莉霞主席調(diào)研講話精神，上下聯(lián)動、齊心協(xié)力，加快推進改革重組工作。

　　集團公司黨委充分認識到全力推動國企改革三年行動各項任務落實落地，是解決企業(yè)改革發(fā)展重點難點問題的一把“金鑰匙”，第一時間成立了由黨委書記、董事長掛帥的深化改革領導小組和工作專班，精心制定新公司重組整合工作方案，明確了“三新一嚴”（組織創(chuàng)新、機制創(chuàng)新、業(yè)務創(chuàng)新、從嚴管理）工作思路和舉措，堅持“日推進調(diào)度、周報告通報、月總結(jié)評價”掛圖作戰(zhàn)工作機制，加班加點全力推進。60項重組改革任務全面完成，重組整合加快推動了新集團國企改革三年行動整體工作進程。

　　改革出題，企業(yè)答卷，通過“點”的拓進，串起“鏈”的聯(lián)動。

　　針對企業(yè)管理短板弱項，內(nèi)蒙古能源集團開展了制度大規(guī)范、財務大清理、賬務大清收、招標大整頓四大專項行動，強化資金統(tǒng)收統(tǒng)支集中管理。重組整合期間，共修編制度303項，基本涵蓋了企業(yè)安全生產(chǎn)經(jīng)營管理的方方面面。收回應收款7.99億元；收回涉案資金12.5億元。

　　跋涉于改革“深水區(qū)”，內(nèi)蒙古能源集團信心堅定、步伐篤定。

　　著力解決總部機關(guān)化、產(chǎn)業(yè)同質(zhì)化、管理效能差、運行效率低等問題，精干總部機構(gòu)、壓減層級單位、全面去行政化。集團總部部門由原兩公司37個優(yōu)化至19個，人員編制由357人壓減至211人，減少41%。所屬24家單位本部機構(gòu)壓減102個、減少33%，人員壓減1760人、減少21%，領導班子職數(shù)壓減61人、減少40%，中層干部職數(shù)壓減507人、減少53%。

　　制定所屬單位整合及低效無效資產(chǎn)處置方案，首批10家單位合并撤銷工作已經(jīng)完成，正在推進17家單位優(yōu)化合并、28家無實質(zhì)性業(yè)務單位撤銷工作，企業(yè)整體運營效能顯著提升，經(jīng)營管理水平逐日向好。

　　2022年1-5月，集團公司連續(xù)實現(xiàn)盈利，累計盈利3.25億元，同比增加7.34億元——這張亮眼的成績單，讓所有干部職工見識到了深化企業(yè)改革的撬動力，也感受到了一項項改革舉措扎實落地的“共振效應”。

　　勇于打破常規(guī) 改出新活力

　　揭榜掛帥，吹皺一池“春水”；競爭上崗，打開一片“新天”。

　　率先在全國國有大型能源企業(yè)開展“揭榜掛帥”，市場化選聘5個所屬單位經(jīng)理層人員，筑巢引鳳，廣納賢才。公告一經(jīng)發(fā)布，引起社會各界廣泛關(guān)注，通過“揭榜掛帥”，讓“良才將帥”脫穎而出。2022年以來，內(nèi)蒙古能源集團先后兩次對電力設計院、送變電公司、電建一、三公司等8家虧損單位實行經(jīng)理層市場化選聘和總經(jīng)理“組閣”制度，重點項目實行“揭榜掛帥”，并對煤田開發(fā)、綠色火電項目核準、重點企業(yè)上市等重點攻堅項目，推行“揭榜掛帥”市場化選聘項目負責人。目前，已實施8家單位，選聘32名經(jīng)理層人員，退出22名，班子活力動力明顯增強。

　　按照《所屬單位經(jīng)理層成員任期制和契約化管理辦法》《所屬企業(yè)負責人薪酬管理辦法》等制度，所屬單位全面完成經(jīng)理層成員任期制和契約化管理簽約。各單位根據(jù)企業(yè)經(jīng)營目標建立了經(jīng)營業(yè)績摸高機制，設定了基本指標、奮斗目標和激勵目標，結(jié)合經(jīng)理層成員個人分工設置差異化考核指標，拉開薪酬差距，年末剛性兌現(xiàn)獎懲。按周對所屬單位管理人員競爭上崗、末等調(diào)整和不勝任退出進行督促指導，所屬企業(yè)開展了管理人員競爭上崗工作，競爭上崗164人，完成比例約31%，退出38人。

　　制定2022年用工需求計劃，嚴格按照《公開招聘管理辦法》組織實施，已完成校園招聘317人，2022年新進員工100%實現(xiàn)公開招聘。印發(fā)《勞動合同管理辦法》，擬制崗位聘任協(xié)議書模板，部分單位員工已經(jīng)簽訂了“雙合同”，不勝任工作崗位的先解除崗位合同進行培訓，培訓后仍不勝任崗位的解除勞動合同?！秿徫豢冃ЧべY制管理辦法》，《內(nèi)蒙古能源發(fā)電投資集團有限公司員工績效管理辦法》的出臺實施，打破“大鍋飯”，全面推行單位和員工績效考核，構(gòu)建差距拉開、激勵到位的市場化薪酬分配機制，同職級不同崗位人員工資收入差距達到3倍以上。

　　在改革過程中，內(nèi)蒙古能源集團同步推進機制創(chuàng)新，完善以貢獻、績效為核心的評價體系，有效激發(fā)創(chuàng)新創(chuàng)造活力。

　　推行亮點工作獎勵機制。對項目爭取、減虧增盈、市場開拓、賬款清收、資源劃轉(zhuǎn)、造價控制、科技創(chuàng)新、盤活資產(chǎn)、涉案維穩(wěn)等方面表現(xiàn)突出的單位和個人給予重獎，加大改革創(chuàng)新發(fā)展正向激勵力度，構(gòu)建差距拉開、激勵到位的市場化薪酬分配機制。目前，獎勵單位125個次、個人137人次，獎勵金額達5530萬元。

　　放大發(fā)展視野 改出新格局

　　發(fā)揮優(yōu)勢做強、搶占先機發(fā)展、前瞻規(guī)劃布局……加快推進東蘇50萬千瓦風電、金山二期和科右中2×66萬千瓦火電、長城2×100萬千瓦火電、金山二期配套供熱管網(wǎng)等重大項目建設，積極謀劃四大沙漠外送基地新能源項目，儲備一批煤電一體化和新能源項目。“浴火”展新顏，“風光”無限好！

　　圍繞主業(yè)延伸產(chǎn)業(yè)鏈、拓展大市場。與內(nèi)蒙古電力集團共同出資組建成立內(nèi)蒙古智慧運維新能源有限公司，全面啟動運維業(yè)務整合和劃轉(zhuǎn)工作，企業(yè)開始實質(zhì)化運營，逐步實現(xiàn)集中運維。收購呼和浩特晟泰熱力公司，成立集團公司首家混合所有制企業(yè)，1400萬平方米供熱面積實現(xiàn)了從躉售變?yōu)橹惫?，全年將新?.3億元以上利潤。

　　對標一流深挖潛力，向管理要效益。實行“日利潤測算”機制，每日分析利潤變動因素，揚長避短爭取最大經(jīng)濟效益，煤電板塊整體盈利，電建板塊虧損縮減51.72%；全力爭取搶發(fā)多發(fā)效益電，交易電價同比增長30.34%；加大成本管控力度，節(jié)約燃料成本0.54億元；完成8個在建項目設計優(yōu)化，節(jié)約投資1.43億元。

　　ERP系統(tǒng)成功上線運行，財務管理、項目管理、設備管理、物資管理四個模塊的開發(fā)運用，在加快推進企業(yè)管理流程再造和變革升級的同時，促進了全員從管理思維到管理行為的提升與“迭代”。

　　聘請知名中介機構(gòu)建立內(nèi)部控制體系，推動智慧審計建設，優(yōu)化固化內(nèi)部控制措施200余項，嵌入ERP系統(tǒng)，實現(xiàn)內(nèi)部控制信息化、智能化。2021年全年完成發(fā)電量近300億千瓦時，供熱（汽）量2800萬吉焦，煤炭產(chǎn)量600萬噸，全年營業(yè)收入實現(xiàn)138億元創(chuàng)歷史新高，成為自治區(qū)第4家營收超百億企業(yè)。

　　目前，內(nèi)蒙古能源集團擁有裝機規(guī)模超過1400萬千瓦，擁有電力工程總承包特級資質(zhì)，形成了電力設計、施工、生產(chǎn)、運維、服務完整產(chǎn)業(yè)鏈。

　　乘風破浪重山移，萬類霜天競自由。

　　重點攻關(guān)市場化改革難點，積極化解企業(yè)辦社會、廠辦大集體、“兩非兩資”處置、虧損企業(yè)治理等歷史遺留問題，全力推動戰(zhàn)略性重組、專業(yè)化整合，深入實施“雙百行動”“科改示范行動”，全面加強黨的領導黨的建設，讓企業(yè)黨建工作與生產(chǎn)經(jīng)營深度融合……改革越是向縱深發(fā)展，越需要企業(yè)自身加倍努力、扎實進取。

　　2022年，是國企改革三年行動決戰(zhàn)決勝之年。如何確保各項改革任務在年底前全面完成？內(nèi)蒙古能源集團已經(jīng)按下“快進鍵”，跑出“加速度”，正以實際行動深化國企改革，不斷增強企業(yè)活力、影響力、抗風險能力，“打造技術(shù)領先、產(chǎn)業(yè)優(yōu)良、管理規(guī)范、充滿活力，以新能源為主體的一流大型能源企業(yè)”——正在從“縮略圖”穩(wěn)扎穩(wěn)打地變成“實景圖”。